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湖南快乐十分彩票机:永輝云超:二十位合伙人隊長履新,十大戰區背后的“領地思維”

獨孤求敗 2019-04-10 17:10 2676
摘要:

以省和店作為創業最小單位,快速搶占市場份額。只要跑通70%的戰區,永輝就可以有1500億的未來

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本文原作者為張思瑤,轉自公眾號第三只眼看零售,由品牌實驗室推薦閱讀。


繼宣布回歸超市主業后,一系列人事安排、組織架構以及業務板塊等變動,顯示出湖南快乐十分任五遗漏對于整頓云超業務,打造“領地”戰略的最新訴求。

《第三只眼看零售》獲悉,永輝云超于3月6日任命第一批合伙人隊長,分別隸屬于生鮮商行與食百商行,共計20人。他們將負責永輝云超各省區的營采工作,向所轄省區總經理和分管云超生鮮、食百的核心合伙人匯報工作。

同時,在合伙人隊長架構之下,永輝云超也會依據品類吸納數名商品合伙人,在區域范圍內執行營采合一、權責合一等策略。

這里透露出的核心變動在于,原第一集群、第二集群合并統歸云超之后,永輝將會采取比原有大區制更為細顆粒的管理策略。而永輝設立合伙人隊長的任命區域,正是永輝云超最新的十大戰區。

永輝十大戰區囊括了24個省區,分別為一區(福建)、二區(北京/天津/東三?。穎保?、三區(浙江/江蘇/上海)、四區(重慶/湖南/湖北)、五區(四川)、六區(廣東)、七區(河南/河北/山西)、八區(安徽/江西)、九區(貴州/云南/廣西)、十區(陜西/寧夏)。

據知情人士透露,永輝是希望借戰區管理,在其劃分區域中樹立“領地”戰略。即對內以“創業型公司”概念管理省區,使總部進一步向服務型平臺轉變,組建大供應鏈事業部、大科技事業部等職能部門,在減少重復性投入的基礎上發揮規模優勢,為具體戰區提供支持;對外則通過開設永輝MINI店及超市業態,提高區域市場滲透率,在點位競爭中占據優勢。

“永輝MINi今年計劃開出1000家門店,前期以福建、重慶為重點區域分別布局200至300家門店,后期則會在各個展區中逐步落地?!幣晃皇煜び闌栽瞥牧閌鄹吖芡嘎凍?。

為了推動上述構想落地,永輝云超在管理機制上再度優化。例如在一些關鍵品類重回“營采合一”模式,為區域管理下放更多經營權限;在團隊任命上突破此前僅限集群內部調動等制度,使相關人才從營收排名靠前的省區向外部輸出,從而帶動整體遞增;而在供應鏈層面, 永輝也和京東達成深度合作,并于3月底聯合京東7FRESH展開生鮮海外直采,計劃在未來3年內聯合采購價值約50億元的榴蓮、山竹和龍眼等進口產品。

變動頻頻,意味著永輝云超整頓大幕開啟?!耙允『偷曜魑匆底钚〉ノ?,快速搶占市場份額。只要跑通70%的戰區,永輝就可以有1500億的未來?!弊懿美罟謨闌栽瞥昊嶸媳硎?。

以“戰區”制整頓云超 從營采分離到營采、權責合一

“領地”思維,顧名思義,是永輝希望深挖護城河,不受外界侵犯的區域布局。這將促使永輝分別從企業內部及外部分別發力,例如以省區為單位推出經營權下放等舉措,是云超借此強化腰部力量的體現。

永輝此次變動是以原第一集群、第二集群合并來開序幕,外界將其看作永輝超市董事長張軒松在把握內、外部環境后作出的戰略抉擇。

云超此前劃分為兩大集群,由于組織架構所限,各自為政,難以有效發揮出規模效應,使得原第一、第二集群間發展存在不均衡現象。

這首先體現在原第一集群、第二集群整體營收拉開差距。據永輝超市2017年度報告顯示,歸屬于原第一集群內的華西大區營收197億元,河南大區營收19.3億元,安徽大區營收36.2億元,共計252.5億元;而位于原第二集群的福建大區、北京大區、華東大區以及東北大區營收則分別130億元、86.2億元,68.6億元、10.4億元,共計295.2億元。

同時,集群內各省份發展差距過大也是永輝面臨的一大難點。例如第一集群中的華西大區營收貢獻比達到78%之高,而福建大區在第二集群內的營收總額也達到44%。此外,據接近永輝內部的知情人士透露,即便是在華西大區內,重慶區域的營收比重也常常突破50%。

永輝云超推出“戰區”制度,計劃在總部層面聚成合力,分別從大供應鏈事業部、大科技事業部為各戰區賦能。在戰區內部,則需要激發相關團隊以創業公司型模式,搶占市場點位,提升營收、毛利等經營指標。

其具體操作或將分為三個層面,首先是以福建、重慶為代表的強勢省區,在重點拓展點位、塑造領地的同時,也將承擔起人才、管理輸出等職能;而諸如于北京、浙江等發展較快省區,則重點從營收、毛利、點位增長等方面塑造競爭力;對于東北等營收較差區域,應用所謂“創業型公司”策略則顯得更為貼切,即在權責合一的前提下發揮自主性,為戰區創造收益。

《第三只眼看零售》了解到,近期云超板塊中職位調動不少。例如有消息稱,永輝超市副總裁、大供應鏈事業部負責人張豪,已調動至云創負責永輝生活業務。而永輝云創聯合創始人彭華生也調動至永輝云超,作為核心合伙人分管云超二戰區,即京津冀及東北三省的日常運營。這被一些業界人士解讀為永輝云創、云超核心合伙人互調的表現,或將拉開永輝內部人員變動大幕。

今年3月是永輝進行人事整理的關鍵性節點,包括分屬于生鮮商行、食百商行的合伙人隊長即在此時公布?!爸耙話閌羌褐諞貧?、現在不存在集群、都歸云超,自然省區重要崗位會涉及到人事變動,而重慶、四川表現較好,也就會成為人才輸出省份?!本葜槿聳客嘎?,

但也有觀點表示,永輝進行人事調整的覆蓋面實際上更廣,或將涉及原第一集群、第二集群團隊互調,以此盤活營收較差區域?!罷庀嗟庇諂笠的誆康穆指謚貧?,一方面能避免采購等職位腐敗,另一方面也能促使相關團隊脫離舒適區,從而檢驗起運營實力?!幣晃喚詠闌閱誆康牧閌鄹吖芟頡兜諶謊劭戳閌邸販治齔?。

同時,經營權利下放、推動采購制度改革也是云超推行“戰區”制度過程中給出的具體策略。舉例來說,永輝此前的采購模式為全國統采占據50%-60%左右份額,其余品類由原大區自行采購,但均執行營采分離制度。改革之后,永輝將自有品牌、品質定制、全球貿、重點品牌等遠半徑商品交由總部統采,而省區采購則應用創業公司模式,由此前的經營、采購分離過渡到營采合一、權責合一。

“此前生鮮品類是分成3-5個小店,配小店長,會出現各自為陣、只注重各自利益等問題。比如說原來比如生鮮會根據季節、節日統一放大、縮小陳列,但通過小店長運作就需要各自協調、自然不會讓步?!痹斡闌閱炒笄鼙硎?。

為此,針對食百商行、生鮮商行設立合伙人隊長,也是永輝云超希望提升運營效率的重點動作。這一訴求從永輝官方文件表述也能看出端倪,即“設置省區生鮮、食百商行合伙人隊長,應以業務為核心,全面支撐云超業務,強化大局意識、戰略意識和發展意識,關注成本與效率?!?/p>

開出1000家永輝MINi 縱向下沉與橫向擴張并重

2019年后,盒馬以盒馬菜市、盒馬MINI等業態嘗試下沉三四線市場,京東、美團、蘇寧等互聯網企業通過小店布局競逐最后一公里,而類似于樸樸超市、叮咚買菜、錢大媽、生鮮傳奇等“網紅”企業, 也在蠶食著區域市場的消費份額。

為此,永輝對于提升區域定位密度十分重視。而開設小店意味著選址難度相對較低,在跑通單店模式后,能夠以性價比相對更高的方式快速布店。

《第三只眼看零售》了解到,永輝MINI將會成為云超板塊中的重點項目,目前全國已有70家門店開業,并計劃開到1000家。而重慶、福建將會作為重點區域,協同永輝此前資源優勢,分別開出200-300家門店。

其門店面積在400平方米左右,經營品類有蔬菜、水果、肉、魚、冷凍、冷藏食品、休閑食品、飲料、調味品、餐廚用品以及日雜百貨等品類,其中生鮮經營面積超過60%,輻射周邊500米,定位圍繞消費者一日三餐做文章??梢運低倍員甌憷曇吧縝實暌堤?。

據知情人士透露,永輝MINI與云超超市業態協同運作,包括供應鏈等核心資源全面共享。例如一家永輝超市周邊或將配置開出4家MINI店,由永輝超市負責配貨等后勤支持,未來大概率將進駐永輝生活APP和京東到家等線上平臺。

而在“戰區”戰略落地背景下,永輝對于三四線城市的把握或將更具優勢。據中信證券研究部分析稱,“低線城市大賣場洗牌出現存量轉移機會,城市擴容提供增量空間,同時新業態沖擊不顯著。永輝在低線城市搶占先機,以大賣場+N的眾星拱月模式迅速卡位線下市場,同時補足到家業務短板,雙線融合提升市占率及客戶粘性?!?/p>

從橫向擴張來看,永輝在整合并購方面同樣強勢。其并購邏輯大體可分為兩個方面,其一是在非優勢區域并購當地企業,例如在武漢要約收購中百、在珠三角聯合百佳開出“百佳永輝”、在一線城市則一度傳出與家樂福洽談并購。其二則是并購互補業態,例如在四川入股紅旗連鎖,為大賣場業態提供便利超市方面的有力補充。

《第三只眼看零售》認為,永輝推出一系列變動,為傳統零售企業試水改革提供了多樣化思考。例如將云創業務剝離上市公司財報,顯示出傳統零售商在經營業績壓力之下,難以照搬互聯網玩法。永輝選擇以投資形式孵化,相當于為云創和永輝創造更為寬松的生活環境。

而回歸超市業務、推行戰區制度是永輝在推行平臺化戰略的背景下,仍然保持自我造血,對內提升營收、毛利等經營指標,對外強化管理賦能、供應鏈輸出等能力證明的務實之選。

來源:億歐

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