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湖南快乐十分遗漏数据:新零售的機會:兩場大戰,一觸即發

獨孤求敗 2019-04-16 11:46 1188
摘要:

不是為顧客著想,而是要站在顧客的立場上思考。

新零售之戰:線上進攻線下,存量市場角逐

湖南快乐十分任五遗漏 www.prcod.icu 湖南快乐十分任五遗漏的本質是一場社會零售業態的演進。在社會零售總量緩慢增長的趨勢下,線上線下未來的競爭其實是一個存量之爭,會越來越慘烈。

首先看美國,市場更加成熟的國家見證了零售業態慘烈的演進和快速迭代。

上世紀七十年代初,美國零售業態榜單中一共有10家排名靠前的零售公司,而大家比較熟悉的西爾斯就是其中之一,但到2018年再看這個榜單時,除了一家叫Kroger的超市位列其中,其余的9家均已不在榜上,而那個1886年成立并稱霸美國零售業百年的西爾斯,也在去年10月宣告破產了。

所以,這充分地說明了一個道理,就是零售業態確實是在快速迭代,當年的百貨、連鎖、量販店,現在已經被折扣店、會員店、電商等新業態所取代了。零售史的本質也就是業態的演進史,而業態的演進和人的成長又是相似的,都有生命周期,都有輝煌和死亡。

再來看中國市場,很多人問新零售在中國的緣起是什么?我認為新零售的本質是9萬億線上零售對38萬億社會零售的進攻。

線上零售

注:限額以上零售單位:年收入在500萬人民幣以上的零售渠道,如超市賣場等規模性渠道。

大家可以看到這張圖,大圈上是中國2018年的社會消費品零售總額,社會零售就是所有中國居民一年在實物商品和餐飲領域的消費額,根據國家統計局統計,2018年社會零售是38萬億。

黃色的部分是2018年網上零售的銷售額,包括實物商品(7萬億)也包括非實物商品(2萬億)的線上零售,淺色圈的14.5萬億是2018年限額以上的零售單位的銷售額。

大家可以從這張圖中發現,線上的零售額占了整體的近1/4,但這里有兩個背景需要和大家分享:

第一,中國的純電商增長正在逐步接近天花板,線上的零售企業有非常大的動力對線下進行蠶食和進攻。

中國的電商發展了十幾年,從增速100%到50%再到最近的25%,我們認為中國的純電商其實慢慢碰到了天花板,因為在中國社會零售這38萬億里,存在著一個品類結構的問題。

大家要知道有幾個品類是不太容易在線上進行純互聯網銷售的,比如4萬億的餐飲、4萬億的新車、2萬億的石油產品以及1萬多億的建材裝修和金銀珠寶等,這些加在一起大概有十幾萬億的規模,所以如果把這些不能線上化的品類刨掉,中國線上零售在整個社會零售領域滲透率其實已經超過了1/3。

大家再考慮,如果把一些體驗性、即時性的消費場景,比如生鮮、農村場景等線上業態不太容易競爭的場景刨掉,中國的電商滲透率到了多少?我認為是在50%以上。

如此看來,中國純電商的滲透率已經非常高了,這也就是為什么阿里、京東在財報里對GMV(成交總額)的披露越來越少,因為已經能夠看到天花板了,純電商的后續發展速度會明顯放緩。

第二,線下的零售巨頭會出現整合。

為什么是線上整合線下,而不是線下反戈一擊呢?因為在幾個大的核心業態中,超市、百貨、專賣店的增速都非常低,去年的CPI(居民消費價格指數)也才達到2.1%,很多線下機構實際上是沒有增長或者是在負增長的,情況不容樂觀。

按照目前的增速對比,預計兩年后將迎來線上對線下限額以上零售單位的拐點,即線上將反超線下實體渠道的規模。

而從歷史的商業演進來看,業態之間的整合也一定是以大業態整合小業態、增速快的業態整合增速慢的業態。所以,新零售將是線上對線下的進攻,且進攻將發生在過去純電商觸及不到的地方,比如體驗性、即時性的消費場景等。

另外,由于零售本質是一個存量之爭,所以在大盤放緩到9%增速的情況下,未來的存量競爭會越來越激烈,越來越慘烈。

新零售的中心:人的訴求,便宜+便利

便宜便利

接下來,我們想再看零售的核心是什么?

關于零售的核心或者說出發點是什么?生意的本質或者說大家的使命感,都是為了服務顧客,所以零售的核心其實就是 “以人為中心”。用戶的需求一直在進化,因為要更好地滿足顧客需求,業態也就不斷在演進。

正如鈴木敏文所說的一樣,“不是為顧客著想,而是要站在顧客的立場上思考?!?/p>

那么,顧客的需求是什么呢?有人總結為“多快好省”四個字,可以說完全沒有錯誤,但我們認為零售業態有兩大切入點,一是更低的成本,二是更好的體驗,即一是便宜,二是便利。如果我們只講零售的渠道,便宜和便利就是所有渠道必須要具備的兩個特征。

1.便宜:渠道業態的第一性原理

第一,便宜。每一次零售業態變革,顛覆者都以破壞性、非常有競爭力的價格殺入市場。

沃爾瑪現在將近三千億的市值,毛利是25%,而1962年沃爾瑪剛出現的時候,當時美國的城鎮零售普遍毛利就已經在40-50%了,這就意味著沃爾瑪對當時的零售業態打了一個對折,這是它的競爭力,所以沃爾瑪一開始就主打低價零售,天天平價,它的切入點就是便宜。

Costco這家公司也非常偉大,它的毛利在相當長的時間里都維持在11-12%,去年的年報顯示,它的毛利是在13%,所以它的毛利在沃爾瑪的基礎上又打了一個對折,追求著一種更極致的便宜。

另外,考慮到人員成本,房租成本等,可以說Costco在賣貨這件事情上是完全的平進平出,沒有賺錢,這是非??湔諾拇蚍?,因為它的利潤來自于會員費的收入。

永輝也是過去十幾、二十年來發展非??斕鬧泄就遼壇?,在相當長的一段時間內,它的毛利也都是在15-17%之間,永輝也是以生鮮百貨低價切入。

線下很多的渠道變化引進,都是以非常有破壞力的價格殺入的。而從線上渠道來看,國內互聯網歷史上的三波電商渠道變革也是同樣的邏輯。

淘寶上基本可以買到任何品類的最低價,還有京東,當然也有人說京東不便宜,但我在這里要澄清一點,客單和毛利是兩回事,客單低肯定是便宜,但毛利更意味著企業在定價里的策略。

京東的核心品類是3C和家電,如果大家看京東的年報,自營業務一直處于個位數的毛利水平,雖然最近這幾個季報漲到了8-10%,但也是毛利極低的零售業態。拼多多更是把低價拉到前所未有的水平,通過訂單密度,類Costco的模型,做到了極致低價。

總結來看,無論線上還是線下,在保證產品品質、以及基本的用戶體驗基礎之上,要做大,必須便宜,因為便宜才可能有規模,而規模是渠道的核心競爭力。

2.便利:生鮮電商的切入點

第二,便利。在便宜的基礎上,以提升便利性切入。我們一直在講,生鮮賽道是新零售的主戰場,如果把所有的生鮮模式放在一個坐標系中來看,那它的縱軸就是便利,橫軸就是便宜。

其實所有的業態,本質上都是在便宜和便利中取得了一個權衡,而生鮮這個業態的特殊性就在于,不同的城市、人、品類、場景,大家都有不同的選擇。

比如有人希望買貨到家,也有人想在周末去商場里逛一逛,但所有生鮮業態的商業模式,都是在便宜的基礎上來滿足相應一波用戶群便利的屬性。在便宜和體驗的維度上,生鮮是最具有代表性的賽道,因為它是建立在“最低的時間成本、最便利的交付過程、最好的服務體驗”基礎上的便宜。

對生鮮新零售,我們有三個判斷:

1.不會只是一個解決方案,而是百花齊放

在用戶的決策中,時間=金錢,只是不同的人、不同的城市,不同的場景下換算關系不同?;謖飧鱸?,所有業態包括前置倉、社區拼團、超市、賣場都會有自己存在的空間。

2.短期內全國不會一家獨大,而是諸侯割據

原因在于生鮮有非常重的線下場景,非常重的線下交付需求,全國性的公司在兩到三年內是非常難出現的,短中期一定會是諸侯割據的狀態。

3.長期持續的增長與規模極其重要,出現主流之爭

我們認為生鮮在未來的發展中,一定是有一到兩個主流業態,它們具有這個能力去整合相鄰的業態,所以長期來看,在生鮮這個賽道中,未來最重要的是主流與支流之爭。

以生鮮為代表,所有新零售的未來都是以“融合”和“混戰”作為直觀的體現。所以,從未來的結果來看,會爆發兩場戰爭:

第一場戰爭:規模之爭,就是錢包份額之爭。

企業要切到更多的城市、更多的用戶、更多的場景、更高的頻次,本質上是在消費者的錢包里拿到更多的支出。中國人均可支配收入一年不到三萬元,14億人口對應38萬億的社會零售,這是每一個中國人把房子、教育這些必要支出刨掉之后的實物消費。在這個層面,零售在本質上就是你能切到大家錢包里面多少的份額。

第二場戰爭:產業深度之爭,就是利潤之爭。

有一個通俗的講法是“吃甘蔗理論”,就是說一百塊的銷售當中,跟你有實際關系的是多少?這其中既包括對供應鏈的控制,也包括對物流履約的控制,還包括自有品牌的控制。

零售巨頭自有商品的比例都非常高,Costco的自有商品貢獻了將近27%的銷售額,7-11自有商品貢獻了將近26%的銷售額,自有產品的比例,其實就體現了你對縱向產業的控制。

整個零售最終其實是主流和支流之爭,既是橫向市場份額之爭,也是縱向產業鏈價值之爭,最終是橫乘縱權重的乘積。

新零售內生動力:技術進步帶來的社會進步

新零售改造

新零售到底和舊零售到底有什么區別?——新零售本質上是對線下傳統零售的全方位的互聯網升級和改造。

具體表現在三個方面:

1.從基于門店顆粒度的運營,到基于用戶顆粒度的運營。比如瑞幸咖啡、星巴克外送,又比如做前置倉即時配送的樸樸,都是把側重方向從店面管理遷移到了用戶運營。

2.從基于地理限制的線性增長,到突破時間空間限制的復合型增長。比如盒馬生鮮,可以到店購買,也可以三公里內全天候配送到家,擴大了傳統門店的服務半徑。

3.從基于賣家思維的單向賣貨,到基于數據思維的雙向交互。比如瓜子二手車,通過大數據來給車輛定價,提升周轉效率,這些都是改變了過去零售單向的流通方式。

新零售是在保留傳統零售在體驗、時效、服務等優勢的基礎上,進行互聯網化改造。

我們再拉長一下,以更縱深的歷史視角,來看零售業的演進。

最近我看了一個紀錄片,講的是民國時期北京的街頭生活,當時有很多的小商小販挑著扁擔,敲著梆子去叫賣,那就是最早的“行商”,這在本質上也是送貨上門,跟今天的新零售很像。門店、雜貨店也是非常明顯的在人流密集的地方去開場子。

再看百貨和郵寄的業態,西爾斯就是伴隨著美國鐵路的建設而做鐵路郵購發展起來的。鐵路沿線的居民通過商品目錄下單,公司通過鐵路網絡將快遞發到居民家里,它首創了“不滿意就退貨”的理念,之后轉型為百貨。

接著,五六十年代美國陸續出現了以沃爾瑪為代表的大賣場,沃爾瑪最初其實是折扣店,后來慢慢變成了大賣場,那大賣場的核心是什么?它的技術背景又是什么?

二戰后,美國的汽車工業開始高速發展起來,小汽車進入到了平常百姓家庭,再加上遍及美國的高速公路,使得大家可以開車到郊區一站式地采買所有的東西,從而有了這樣的購物體驗?;諉攔緇峒際醯姆⒄?,沃爾瑪才有了這樣一個領先的位置。

大家可能不知道,沃爾瑪在1983年的時候就已經實現了掃描和對商品編碼、信息的錄入,而且早在1985年的時候,沃爾瑪就采購了衛星服務,通過衛星管理他們的物流數據的時效性。所以沃爾瑪今天還能保持全球零售領域的第一名,也與它在技術上持續不斷的投入有關。

而電商、互聯網,早年被稱之為“信息高速公路”,實質跟線下的高速公路是一樣的邏輯?;チ蚱屏聳奔淇占湎拗?,用戶足不出戶就可以看到全國的商品,同時快遞網絡的發展也解決了物流問題。新零售也是同樣的邏輯,就是移動互聯網與支付、社交的技術解決方案疊加,帶來了更融合的場景,同時快遞+快送+到店等融合的履約場景保證了隨時隨地下單的便利體驗。

如果我們講消費者、用戶的需求是商業演進的外部驅動力,那內部內生的動力就是每個企業在技術上的增長和采用,這其中有什么共性?

第一,在歷史沿革當中,所有的零售渠道都是關于供需和匹配的。

經濟活動的本質是創造價值來滿足用戶的需求。所以核心的關系其實就是供需關系,而供需關系的本質其實就是匹配關系。

中國所有的互聯網公司本質上都是一種匹配,不管是推薦、搜索、分發等,都是一種匹配的方式。

第二,所有的零售本質都是在與更多的消費者建立更近的距離。

挑一個扁擔沿街串巷的叫賣是這種方式,互聯網、移動互聯網也是同樣的方式,把沃爾瑪修在高速公路旁邊也是同樣的邏輯。零售的本質是與更多的消費者建立更近的距離,都是Traffic,Traffic這個詞在線下叫車流量、人流量,在線上就叫流量,這一點是從來沒有變化過的。

社會的進步、技術的變革帶來了業態匹配效率的提升,這是零售業態演進的內生性動力。

講了這么多零售業態,我們也希望把它們放在同一套框架里分析,來判斷新零售未來的機會。

新零售功能化社會化

在這張圖中,橫軸表示場景、縱軸表示功能化和社會化。

什么是功能化?功能化意味著極致的效率,短平快,甚至簡單粗暴地實現履約。什么是社會化?社會是基于對人性的理解、對有溫度的場景的還原。其實非常多的消費都來自于人的內心和人的社交關系,所以我們認為可以用這樣兩個坐標軸來區分消費者。那這里面的機會在哪兒呢?

我們有兩點發現:

第一個是橫縱軸的交點,橫跨線上線下場景的融合機會。比如生鮮、日百這樣的場合,比如盒馬、樸樸、叮咚鮮食等等都是沿著這個角度在創業。

第二個是挖掘社交場景下的消費需求,基于人、基于溫度這樣的創業。比如拼多多最早期就是基于人和人之間的關系產生的購物行為,比如云集,是典型的線下導購的線上映射。其實在這個坐標軸中,我們在上下兩部分的各個模式中都能找到自己的映射。

云集和社區拼團是一樣的模式在不同場景中的體現,淘寶和拼多多是很類似的體現,社區拼團和沃爾瑪也是非常類似的體現,因為大家做的是線下場景同樣的品類,只不過在模式上、在人的溫度上和效率上有所區別而已。

我們認為零售渠道一直是在迭代的,渠道也會有各種各樣的變化,迭代的核心原因是用戶的需求和技術的進步,所有的新零售業都會變成舊零售。

變化帶來不確定性,一旦宏觀的技術和社會的發展快于一個微觀企業的發展,企業就會滅亡,西爾斯就是典型。如果微觀的企業可以超過宏觀的發展,那它就可以立于潮頭。

同時變化也帶來了機遇,原有巨頭的壁壘變得脆弱,今天大家也很難想象在國內一線城市郊外修巨大的超市,所有人開車去買東西。破壞性創新總是發生在巨頭不屑、且無力投入的小市場。

從今天看向未來,五年、十年后中國的渠道會更迭,有的公司可能會消亡。希望大家都根據自己的經驗建立一套關于對零售分析的模型,無論在一級市場還是二級市場中都能夠投資到屬于自己的黑馬。

獨孤求敗

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